Entrevista com João Manso Neto, CEO Grupo Greenvolt | 2026

Olhando para 2025, que fatores destacaria como determinantes para os resultados alcançados este ano?

Considero 2025 um ano de estabilização do Grupo através dos três segmentos de negócio, ao mesmo tempo que voltámos a confirmar a eficácia da estratégia definida, em particular no que diz respeito aos objetivos de asset rotation. Após um 2024 desafiante, em que as condições de mercado limitaram a nossa capacidade de concretizar alienações de ativos, registámos uma melhoria muito expressiva no ritmo de execução. Ao abrigo da nossa política de asset rotation, concluímos a venda de cerca de 1 GW de ativos, o que foi determinante para mais do que duplicar as receitas, atingir um nível recorde de EBITDA superior a 200 milhões de euros e retomar resultados líquidos positivos atribuíveis à Greenvolt. Este desempenho demonstra que, mesmo em contextos exigentes, a rotação de ativos permanece uma estratégia altamente eficaz quando assente em projetos de elevada qualidade.

Os restantes segmentos também contribuíram de forma significativa: Geração Distribuída evoluiu de forma consistente rumo ao break-even e, na Biomassa, apesar de uma paragem extraordinária numa das nossas centrais no Reino Unido, mantivemos um fluxo de caixa estável e resiliente. No conjunto, os resultados de 2025 validam o nosso modelo tripartido como o motor certo para um crescimento sustentável a longo prazo.

Como descreveria o papel da KKR na nossa trajetória? De que forma o seu apoio enquanto acionista contribui para acelerar o nosso crescimento nas diferentes geografias e linhas de negócio?

A KKR é absolutamente fundamental na nossa trajetória de crescimento. Em 2025, mantivemos um programa anual de CAPEX acima dos 800 milhões de euros, o que seria impossível sem um acionista com esta escala e compromisso. A KKR aporta duas vantagens decisivas:

Força financeira, garantindo estabilidade para executar projetos de longo prazo e elevada intensidade de capital;

Perspetiva e rede globais, permitindo-nos aceder a oportunidades dentro do seu extenso portefólio que, de outra forma, estariam fora do nosso alcance.

Esta combinação de robustez financeira e alcance estratégico é insubstituível num contexto de transição energética global.

Continuaremos comprometidos com as nossas três linhas de negócio? E por que razão a estratégia multi‑tecnologia é a escolha certa para o Grupo?

Sim. Mantemos um compromisso total com as nossas três linhas de negócio, porque juntas formam um portefólio coerente e equilibrado. A Biomassa assegura uma produção estável e contínua; o utility‑scale é o nosso motor de geração renovável de grande escala, agora reforçado pelo armazenamento; e a Geração Distribuída (DG) é hoje reconhecida pela União Europeia como um componente essencial do sistema energético do futuro, e por isso continuará a crescer. Estas tecnologias complementam‑se de forma natural e intencional. 

Além disso, ser um operador multi‑tecnologia é central para a nossa estratégia de longo prazo. As condições de mercado mudam constantemente, e a diversificação protege‑nos contra a volatilidade específica de cada tecnologia. A Biomassa oferece estabilidade, o solar com armazenamento maximiza o valor e a energia eólica é um recurso escasso e de elevado retorno. Este conjunto cria resiliência: o DG crescerá de forma sustentada, a rotação de ativos será naturalmente cíclica e a Biomassa continuará a ancorar resultados previsíveis. Em conjunto, permitem-nos criar valor de forma equilibrada e duradoura. 

Como está o nosso portefólio de ativos a evoluir para oferecer a estabilidade de baseload de que as redes elétricas precisam cada vez mais?

A intermitência é o grande desafio estrutural das renováveis tradicionais. Ao combinarmos tecnologia de baseload com armazenamento, conseguimos estabilizar o nosso perfil de geração. Em dias de elevada produção, as baterias permitem armazenar o excedente e injetá-lo na rede em momentos em que o preço é mais alto. A complementaridade entre Biomassa e armazenamento reforça a nossa fiabilidade e demonstra que um portefólio 100% renovável pode, ainda assim, garantir produção estável e previsível. 

A estratégia de asset rotation continua a ser eficaz, apesar de parecer mais complexa do que há alguns anos?

Sem dúvida. A principal diferença está na qualidade dos ativos. O mercado está hoje mais seletivo e os compradores procuram projetos diferenciados e de elevado nível. Não desenvolvemos projetos comoditizados: focamo-nos em híbridos — solar com armazenamento — e em projetos de storage standalone, particularmente relevantes em mercados como a Polónia. Mantemos igualmente um forte foco na energia eólica, um recurso escasso e muito valorizado, com cerca de 1.5 GW atualmente em construção. A nossa estratégia mantém-se sólida porque originamos e desenvolvemos ativos que preservam valor independentemente dos ciclos de mercado. 

Quais são atualmente os maiores desafios na nossa cadeia de abastecimento global?

O panorama está a mudar. Os fornecedores ocidentais continuam a liderar no eólico, enquanto os fornecedores chineses dominam o solar, as baterias e, cada vez mais, os inversores. Esta realidade deve ser analisada sob uma perspetiva pragmática de comércio global. Restringir importações aumentaria significativamente os custos dos equipamentos e poderia gerar retaliação, atrasando toda a transição energética. 

A competitividade da Europa dependerá da inovação e não da tentativa de preservar segmentos onde outros já têm larga vantagem. E, à medida que tecnologias como as baterias de sódio avançam mais rapidamente do que o previsto, o foco deve estar em ganhar o futuro, não em proteger o passado. 

Como está a Greenvolt a abordar a estrutura de financiamento e dívida para garantir estabilidade de longo prazo e crescimento sustentado em várias geografias?

A nossa estratégia de financiamento assenta na estabilidade de longo prazo e na capacidade de continuar a crescer nas geografias onde estamos presentes. Contamos com uma base sólida de bancos de relação, ibéricos e internacionais, que nos garantem acesso consistente e competitivo a financiamento. 

O project finance mantém-se um pilar central da nossa estrutura de capital, assegurando que cada ativo é financiado de forma a proteger a resiliência do Grupo. 

Esta disciplina, combinada com a nossa estratégia de asset rotation, dá-nos flexibilidade para captar novas oportunidades mantendo controlo sobre alavancagem, liquidez e risco. Juntos, estes dois instrumentos, o financiamento de longo prazo e a rotação seletiva de ativos, permitem-nos continuar a crescer de forma sustentável nos mercados onde operamos. 

Como define e executa a liderança da Greenvolt as prioridades estratégicas para reforçar a cultura de Health & Safety, garantindo a proteção das pessoas, dos ativos e a sustentabilidade do negócio?

A Saúde e Segurança é um pilar estratégico essencial para a Greenvolt, garantindo a proteção das pessoas, a fiabilidade dos ativos e a resiliência do negócio a longo prazo. Em 2025 reforçámos este compromisso, fortalecendo equipas, quer a nível corporativo, quer local, nomeando Safety Leaders e lançando novas iniciativas de formação, comunicação e envolvimento. 

Estabelecemos políticas, referenciais comuns e regras críticas em todo o Grupo através da estratégia “Keeping Us Safe”, criando padrões consistentes independentemente da geografia ou tecnologia. Paralelamente, reforçámos a disciplina operacional com auditorias, avaliações de conformidade e programas focados nos riscos mais críticos, ao mesmo tempo que alargámos iniciativas de promoção da saúde e formação especializada. 

Olhando para o futuro, o nosso foco é aproximar ainda mais a governação das operações no terreno, garantindo que os padrões definidos se traduzem em comportamentos consistentes. Em última análise, a excelência em Health & Safety depende de liderança ativa e compromisso coletivo, e é isto que assegura um crescimento seguro, responsável e sustentável. 

Que passos estamos a dar para reforçar a eficiência operacional nas nossas linhas de negócio?

Um dos nossos objetivos para 2026 é reforçar a eficiência operacional através de uma maior disciplina de processos. À medida que crescemos, aumenta também a complexidade entre geografias, tecnologias e áreas de negócio, e por isso estamos a evoluir de uma execução fragmentada para uma verdadeira responsabilização de processos de ponta a ponta. 

Ao mesmo tempo, estamos a incorporar uma lógica contínua de melhoria: monitorizamos indicadores, resolvemos estrangulamentos, automatizamos onde faz sentido e mantemos ciclos de feedback próximos das equipas no terreno. Isto permite-nos reduzir o número de correções evitáveis, melhorar tempos de execução e aumentar a previsibilidade, especialmente na área de execução de projetos, processos de aprovação e gestão de investimento bem como nos processos financeiros de reporte e consolidação. 

No essencial, eficiência operacional significa construir processos estruturados, transparentes e em permanente evolução, permitindo-nos crescer com controlo e entregar resultados de forma consistentes. 

Tendo em conta o investimento e expansão do segmento de DG em várias geografias, quando é que esperamos que alcance uma rentabilidade positiva?

Esperamos que o segmento de DG atinja um resultado positivo em 2026. Isto resulta da maturação natural das operações e do carácter cumulativo do modelo, com PPAs de longo prazo e comunidades de energia que se adicionam ao portefólio existente. 

É um mercado em que a decisão dos clientes exige tempo, proximidade e confiança. A nossa consistência, proximidade e paciência estão agora a traduzir-se numa base sólida de rentabilidade sustentável. 

A Greenvolt opera em 20 países. Como mantemos uma cultura unificada perante tanta diversidade?

O desafio não é apenas geográfico, é também a diversidade de perfis dentro da empresa. Não procuramos impor uma cultura rígida, mas alinhar toda a organização em torno dos nossos valores de Agilidade, Ambição, Empoderamento e Espírito de Equipa. 

Acreditamos que o sucesso vem do respeito pelas subculturas locais, e celebramos as diferenças que nos permitem atrair talento de elevado nível. 

Operacionalmente, traduzimos isto numa descentralização inteligente das nossas competências: não precisamos de todos no mesmo sítio — os hubs financeiros, de engenharia e operacionais podem estar em Portugal, Espanha ou Polónia. 

Esta flexibilidade ajuda-nos a navegar diferenças culturais e operacionais sem perder alinhamento. Na Greenvolt, respeitar a diversidade não é um conceito de RH, é essencial à forma como lideramos. Estamos unidos pelos nossos objetivos e fortalecidos pelas diferenças que nos tornam mais ágeis e resilientes. 

O nosso sucesso depende da especialização das nossas pessoas. Como estamos a investir em formação, nomeadamente em IA, para garantir que as equipas estão preparadas para liderar a nossa missão?

As nossas pessoas são o maior ativo da empresa. Para manter a liderança, temos de elevar continuamente a forma como trabalhamos. A formação em IA é central nessa evolução. 

Estamos a capacitar as equipas de duas formas: 

Aprofundando competências, com ferramentas para manutenção preditiva, otimização do aprovisionamento de biomassa e integração inteligente na rede; 

Automatizando tarefas repetitivas, libertando tempo para criatividade, inovação e relação com os clientes. 

Mas isto exige um esforço coletivo. Precisamos que todos avancem para lá do “business as usual” e adotem novas tecnologias. Continuaremos a investir na resiliência e evolução das equipas para garantir que permanecemos na linha da frente do setor. 

Olhando para o futuro, quais são os nossos principais objetivos para 2026? O que define um ano bem‑sucedido para as nossas equipas e stakeholders?

O nosso principal objetivo para 2026 passa por aumentar o EBITDA de forma significativa, garantindo que o crescimento permanece sustentável e orgânico. Não planeamos entrar em novas geografias; o foco é maximizar o potencial da nossa presença atual nas três linhas de negócio. 

Um ano bem‑sucedido significa alcançar resultados positivos no DG, gerar retornos robustos através da rotação disciplinada de ativos no utility‑scale e manter uma disponibilidade operacional elevada no Biomassa, sem paragens materiais. 

Mas atingir estes objetivos depende do compromisso de todas as equipas, no terreno, no desenvolvimento, na área financeira, nas operações e nas funções de suporte. Cada pessoa desempenha um papel crucial: antecipar problemas, assegurar disciplina operacional e manter a qualidade e fiabilidade que os stakeholders esperam. 

Se entregarmos tudo isto em conjunto, consolidaremos de forma definitiva a nossa trajetória de crescimento rentável e sustentável a longo prazo.